1.CILJEVI PREDUZEĆA- Tri osnovna cilja preduzeća su: proizvod-koji omogućava vodstvo u odnosu na konkurente (proizvodno liderstvo), tehnološka perfekcija-kontinualno inoviranje proizvodnih procesa i dobar menadžment, prisnost sa kupcima-kupac ima snagu koja se mora respektovati da bi se pokazala spremnost za ulazak u interakciju sa njim.

2/3/4.PARADIGMA PREDUZEĆA- paradigma preduzeća polazi od uvođenja inovacije na način da transformacija resursa u proizvode ili usluge bude takva da efekat prevaziđe ulaganje, odnosno, da transformacija rezultira prinosom profita. Jedno od mogućih tumačenja paradigme preduzeća može se dobiti odgovorom na pitanje: kako da mala stvar postigne veliki efekat, odnosno, kako masovno primeniti inovaciju? Da bi odgovorili na ovo pitanje izabraćemo matematičku teoriju epidemije kao konceptualni okvir istraživanja širenja inovacija.-

Slika 1. Logička kriva

Sa slike se može predvideti da će proporcija populacije koja će biti zaražena bolešću napredovati po rastućoj stopi sve dok učešće zaraženih u ukupnoj populaciji ne dostigne 50% u vremenskom trenutku t. Posle toga epidemija napreduje po opadajućoj stopi automatski težeći sto procentnoj zarazi. Prevojna tačka predstavlja maksimalnu stopu širenja inflacije. Lako se može predpostaviti da je m_t broj kupaca koji su prihvatili inovaciju. U tom slučaju, logistička kriva predstavlja konceptualni okvir za izučavanje širenja inovacije.

3.KRIVA ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA- Logistička kriva predstavlja okvir za izučavanje tzv. Životnog ciklusa proizvoda. Proizvodi se rađaju, žive i umiru. Životni ciklus proizvoda može da traje nekoliko sati (dnevne novine), nekoliko meseci, nekoliko godina, nekoliko decenija. Alternativne krive životnog ciklusa proizvoda prikazane su slikom 2. Kriva životnog ciklusa tehnologije obično se predstavlja logističkom krivom spore difuzije pošto su u pitanju inovacije koje zahtevaju veće inicijalne troškove prihvatioca i duži akvizacioni period.

Slika 2. Slika 3.

Svaki proizvod prolazi kroz 4 faze: uvođenje, rast, saturacija i opadanje. Za definisanje strategije proizvoda potrebno je proučavanje odnosa između krive prodaje (ukupnog prihoda), krive troškova proizvodnje i krive profita (dobiti) tokom životnog ciklusa proizvoda. Ovaj odnos prikazan je na Slici 3. koja pokazuje da tipično preduzeće ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doživi komercijalni uspeh, prihodi prevazilaze troškove te preduzeće ulazi u zonu profita. Najveći profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita usled delovanja konkurencije. Preduzeće nije u stanju da preživi bez uvođenja novih proizvoda tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su ušli u fazu opadanja.

4.ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA- matematička teorija epidemije i logistička kriva mogu se primeniti i kao konceptualni okvir za izučavanje životnog ciklusa preduzeća. Kriva ŽC preduzeća prikazana na slici 4. opisuje kretanje kontrolabilnosti. Kontrolabilnost predstavlja mogućnost predviđanja i kontrole događaja tokom života preduzeća. U prvim fazama života preduzeća kontrolabilnost je mala. To je posledica činjenice da na startu života preduzeće kontroliše veoma mali broj faktora. Tokom života preduzeća kontrolabilnost se povećava po rastućoj stopi sve do tačke kada dolazi do usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajaućoj stopi. Rast kontrolabilnosti je posledica rasta broja faktora koje preduzeće kontroliše, dok je pad kontrolabilnosti posledica delovanja konkurencije.

Slika 4. Životni ciklus preduzeća

5.DVA FAKTORA VITALITETA PREDUZEĆA-Menadžment preduzeća treba da poveća vitalitet preduueća, odnosno, omogući preživljavavanje i prosperitet preduzeća. Rast vitaliteta preduzeća znači rast preduzetne moći, odnosno, rast sposobnosti stvaranja prinosa na bazi primenjenih inovacija. Da bi se to postiglo neophodno je razumevanje:

Suštine menadžmenta i
Cilja menadžmenta.

Suština menadžmenta

Menadžment preduzeća usmerava preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Ovo je tačka preseka krive kontrolabilnosti i krive fleksibilnosti. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo i sa minimalnim troškovima izbegne pretnje i iskoristi šanse. U početnim fazama životnog ciklusa preduzeća fleksibilnost je veoma visoka da bi kasnije tendencijski opadala. Top forma je tačka najbolje kombinacije fleksibilnosti i kontrolabilnosti. U ovoj tački preduzeće ostvaruje najbolje rezultate. Suština menadžmenta preduzeća se može opisati nastojenjem da se preduzeće što duže održi u top formi.

Slika 5. Suština menadžmenta

Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do ostvarenja ciljeva interesnih grupa. Ultimativni cilj preduzeća je maksimizacija njegove vrednosti.

6.TRI MODELA ODNOSA PREDUZEĆA I EKSTERNOG OKRUŽENJA

§ Okruženje kao izvor resursa (i informacija),

§ Okruženje kao selekciona sredina,

§ Okruženje kao osnova zavisnosti.

Okruženje kao izvor resursa- Svako preduzeće se susreće sa dva problema:1) zavisnošću povodom kritičnih resursa, i 2) neizvesnošću uslovljenom nedovoljnom količinom informacija.

Preduzeće je visoko zavisno od okruženja:

ü ukoliko potrebni resursi nisu univerzalno raspoloživi,

ü ukoliko potrebni resursi nisu distribuirani pod jednakim uslovima,

ü ukoliko rastuća integracija narušava postojeće odnose.

Okruženje je veoma neizvesno i teško za razumevanje:

ü kada je visoko diferencirano,

ü kada je nestabilno,

ü kada postoji veliki broj veza između njegovih elemenata.

Okruženje kao selekciona sredina-Prema ovom modelu, karakteristične su tri faze: 1)faza varijacija 2)faza selekcije i 3)faza održanja. U fazi varijacija nastaju različite vrste organizacionih formi kao posledica različitih odgovora na promene u okruženju. U fazi selekcije preživljavaju one organizacione forme koje se bolje prilagođavaju na uslove okruženja. U fazi održanja određene organizacione forme ostaju u životu uprkos promenama u okruženju i pojavi novih organizacionih formi zahvaljujući dobroj prilagođenosti.

Okruženje kao osnova zavisnosti- Ovaj model polazi od predpostavke da je preduzeće u zavisnosti prema okruženju. Zavisnost ima različite vidove kao što su zavisnost: od dobavljača, od potrošača, od konkurenata i od regulatora.

7. UPRAVLJANJE ZASNOVANO NA VREDNOSTI (PRINCIPI I PRETPOSTAVKE)-je menadžment metoda koja integriše ciljeve, strategiju i menadžment proces kako bi se stvorila vrednost. Prema UZV konceptu, merila uspeha (prošla strategija) i merila preformansi (buduća strategija) se baziraju na stvorenoj ili uništenoj vrednosti, umesto na konvencionalnim prinosnim merilima (profit i prinos na kapital). Preduzeća koja stvaraju vrednost su magnet za investicije. Sve dok investirana sredstva odbacuju superiorne stope prinosa, finansijsko tržište pozitivno reaguje. Vrednost se stvara na komercijalnom tržištu a realizuje na finansijskom tržištu. Kao što pokazuje slika uspeh preduzeća zavisi od uspeha na oba tržišta. Naime, preduzeće mora ostvariti uspeh na tržištu roba zadovoljavajući interese kupaca bolje od neposrednih konkurenata kao i na finansijskom tržištu obezbeđujući superiornu stopu prinosa na kapital svojim vlasnicima.

Slika 6.

*UZV na nov način pristupa stvaranju vrednosti. Stvaranje vrednosti je posledica investiranja koje rezultira gotovinskim tokom dovoljno velikim da prinos prevaziđe cenu kapitala.

*Prema UZV, vrednost je stvorena ukoliko je prirast gotovine ( ili slobodan gotovinski tok) iz redovnih aktivnosti veći od cene kapitala.

Primena UZV zahteva poštovanje određenih principa:

1. na vrednost presudno utiče gotovinski tok

2. merilo stvorene vrednosti je ukupan prinos akcionara (UPA)

3. upravljanje vrednošću vrši se preko tzv. pokretača vrednosti.

Na vrednost UPA koeficijenta utiču: promene u tržišnoj vrednosti akcija (ili kapitalni dobitak) i dividende. Promene cene akcija su posledica prirasta kapitala ili gotovine kao i rasta investicione baze ili aktive. Na visinu dividendi primarno utiče slobodan gotovinski tok.

Slika 7. Ukupan prinos akcionara Slika 8. Pokretači vrednosti

8. GLAVNI ODNOSI UZV ŠEME- Za UZV su karakteristična dva odnosa:

1. Odnos između vrednosti za kupca i vrednosti za vlasnika

2. Odnos između rasta i vrednosti

Da bi se mogla stvoriti vrednost za vlasnike mora se aktivno upravljati odnosom između kupca i vlasnika. Nemoguće je na trajnoj osnovi stvarati vrednost za vlasnike bez stvaranja vrednosti i za druge interesne grupe, pre svega kupce.

1. Kvadrant koji je nerealan. Proizvodi koji se nalaze u ovom kvadrantu uništavaju vrednost i vlasnicima preduzeća i kupcima proizvoda. Pod ovakvim okolnostima kupci neće kupovati proizvode, a vlasnici preduzeća neće investirati u njihovu proizvodnju. Posledično, izostaće gotovinski tok a samim tim i proizvodnja.

2. Kvadrant koji nema podršku. Ponuda proizvoda koji stvaraju vrednost za kupce bez stvaranja vrednosti za vlasnike ne može se održati u dugom roku, jer će doći do sledećeg lanca negativnih posledica:

Ø Vlasnici će početi sa prodajom akcija

Ø Dekapitalizacija će stvoriti nemogućnost održanja kontinuiteta proizvodnje

Ø Pozicija stvaranja vrednosti za kupce neće se moći održati

Ø Proizvod će preći u nerealan kvadrant.

3. Kvadrant koji je privremen. Ukoliko se ne stvori vrednost za kupce, doći će do sledećeg

lanca negativnih posledica:

Ø Kupci će preći kod konkurenata

Ø Smanjiće se nivo prihoda i gotovinskog toka

1. Proizvodi će se naći u kvadrantu koji je nerealan.

3. Kvadrant koji je realan. U ovom kvadrantu dolazi do stvaranja vrednosti i za kupce i za vlasnike. On predstavlja jednu trajnu opciju upravljanja proizvodnim prigramom.

Drugi odnos je odnos između rasta i vrednosti. Prema UZV konceptu, rast može stvoriti i uništiti vrednost. Rast koji dovodi do prirasta gotovine stvara vrednost.

Vektor kolone ove matrice predstavlja neto prinos na ulaganja ili “prirast” (gotovinski prinos na ulaganje umanjen za cenu kapitala) dok vektor reda predstavlja rast aktive.

Pošto se na horizantalnoj osi prikazuje gotovinski prinos na ulaganja očišćen od troškova finansiranja, središnja tačka označava da je prinos jednak ceni kapitala. Kako vertikalna osa prikazuje realan rast aktive, njena središnja tačka predstavlja nulti rast (investicije jednake amortizaciji).

Zvezda na matrici označava poziciju matičnog preduzeća koje u celini nije uspelo da prinosom pokrije cenu kapitala. U portfoliju matičnog preduzeća nalaze se četiri delatnosti predstavljene zavisnim preduzećima. Matično preduzeće je u holderskom odnosu sa zavisnim preduzećima, odnosno, upravlja i finansira zavisna preduzeća. Krugovi predstavljaju zavisna preduzeća.

U matrici se uočavaju četiri kvadranta:

· Kvadrant u kome se uništava vrednost. Generisan slobodni gotovinski tok je manji od cene kapitala. Zavisno preduzeće nastavlja sa investiranjem. Suštinu strategije čini smanjenje nivoa investiranja.

· Kvadrant iz koga ističe vrednost. Generisan slobodni gotovinski tok je manji od cene kapitala. Za razliku od predhodnog slučaja u kome zavisno preduzeće svojim ponašanjem ubrzava krizu, u ovom slučaju ne samo da nema investicija, već dolazi i do smanjenja aktive. Glavni prioritet strategije je rast prinosa.

· Kvadrant u kome je limitirana vrednost. Generisan slobodni gotovinski tok prevazilazi cenu kapitala. I pored toga zavisno preduzeće je investiciono neaktivno u smislu da nema odgovarajuće projekte kojima bi mogla da se kapitalizuje dobra pozicija. Glavni prioritet strategije je rast investicija uz održavanje nivoa prinosa.

· Kvadrant u kome se stvara vrednost. Generisan slobodni gotovinski tok prevazilazi cenu kapitala. Zavisno preduzeće je investiciono aktivno, u smislu da povećava investicije. Glavni prioritet strategije je održavanje nivoa investicija i prinosa.

9. KRITERIJUMI ZA KLASIFIKACIJU ODLUKA- za klasifikovanje odluka koriste se dva kriterijuma:

1. Nivo predvidivosti odluke- prema ovom kriterijumu odluke se dele na programirane i neprogramirane.

2. Karakter statističke sredine u kojoj se donose odluke- prema ovom kriterijumu odluke se dele na: odluke u uslovima neizvesnosti, odluke u uslovima rizika, odluke u uslovima izvesnosti.

Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju. Neprogramirane odluke su odluke koje se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi i bitni problemi.

U uslovima izvesnosti poznat je ishod u budućnosti. U uslovima rizika poznata je verovatnoća pojave određenog ishoda. U uslovima neizvesnosti nije poznata ni verovatnoća.

10. OSNOVNE AKTIVNOSTI PROCESA PLANIRANJA

1. Definisanje ciljeva- precizno definisanje ciljeva sprečava rasipanje resursa, a identifikovanje problema dovodi do efektivne upotrebe resursa.

2. Opis sadašnjeg stanja- dijagnoza stanja je osnova poređenja. Poređenje se vrši u vremenu, u odnosu na konkurente i u odnosu na druge investicione opcije.

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja- podsticaji su faktori koje treba iskoristiti, a ograničenja su faktori koje treba izbeći ili kojima se treba prilagoditi. Vitalitet preduzeća i njegova preduzetna moć mnogo više zavise od korišćenja mogućnosti nego od izbegavanja problema. Rešavanje problema održava normalnost, a korišćenje mogućnosti dovodi do progresa.

4. Određivanje akcija- u okviru ove aktivnosti neophodno je alocirati vreme, novac i ljude na način koji obezbeđuje ostvarenje različitih ciljeva.

11. MERILA (ILI INDIKATORI) USPEHA- Da bi se upravljalo vrednošću, neophodan je dublji uvid u finansijsko zdravlje i investicione mogućnosti preduzeća. Dublji uvid se dobija na bazi uvida u tzv. kritične indikatore, a to su:

1. Osnovni indikatori- su gotovinski tok, likvidnost, stepen naplate potraživanja itd. Ukoliko se ovi indikatori kreću u okviru zone normalnosti zdravlje preduzeća nije ugroženo.

2. Indikatori produktivnosti- mere ukupnu produktivnost faktora proizvodnje.

3. Indikatori kompententnosti- predstavljaju najbitniji deo personalnosti preduzeća.

4. Indikatori efikasnosti- se odnose na upotrebu ograničenih resursa (sredstava i ljudi).

12. BIZNIS PLAN (ULOGA, KORISNICI, FORMA)

Osnovna uloga biznis plana je određivanje precizne orjentacije za vođenje poslova u kratkom roku. BP se, obično, donosi za period od godinu dana, s tim da postoji mogućnost aktualizacije na kvartalnoj i mesečnoj osnovi.

Postoje dve grupe korisnika BP: unutrašnji i spoljni.

Unutrašnjim korisnicima BP donosi sledeće efekte:

· Utiče na poboljšanje rezultata blagovremenim identifikovanjem jakih i slabih mesta;

· Omogućava poređenje sa ostvarenjima pošto su završne tabele BP identičnog formata kao i tabele osnovnih računovodstvenih izveštaja (bilans stanja, bilans uspeha, izveštaj o gotovinskom toku i sl.). Na taj način elementi BP predstavljaju standard kontrole.

BP koriste i spoljni korisnoci:

o Spoljni korisnici se preko BP upoznavaju sa ciljevima, strukturom delatnosti i planiranim rezultatima;

o BP je osnova pozajmljivanja finansijskih sredstava (dobijanja kredita).

Glavne forme BP su: sažetak BP (10-15 strana), glavni BP (20-40 strana) i detaljan BP (preko 40 strana).

13. FAZE IZRADE BIZNIS PLANA- pri izradi BP moguće je identifikovati nekoliko koraka koji imaju precizno određen redosled.

Korak 1: organizacija planiranja. Osnovni zadaci planske službe su da definiše metodologiju planiranja, kontroliše njenu primenu u poslovnim jedinicama i konsoliduje poslovne planove jedinica kako bi se dobio BP preduzeća.

Korak 2: dijagnoza stanja. Obuhvata SWOT analizu.

Korak 3: definisanje ciljeva. Dobijeni rezultati SWOT analize koriste se na dva odvojena načina. Prvo, za identifikovanje neophodnih poboljšanja. Drugo, za uspostavljanje standarda kontrole. Ovi stavovi su osnova definisanja ciljeva. Ciljevi se definišu pomoću Izbalansirane liste.

Korak 4: izrada nefinansijskih planova. Nefinansijski planovi predstavljaju konkretizaciju nefinansijskih strategija (mareketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, investicije, i organizacija i upravljanje). Osnovni plan je plan marketinga, a ostali su izvedeni planovi.

Korak 5: izrada finansijskog plana. Uspeh predhodnih planova se meri kroz finansijski plan. Finansijski plan se daje u formi bilansa uspeha, plana trajnih obrtnih sredstava, izveštaja o gotovinskom toku i bilansa stanja.

Korak 6: izrada finalnog dokumenta.

14. METODE (TEHNIKE) UPRAVLJANJA PROJEKTOM

1. Gantogram. Pomoću gantograma se projekat raščlanjuje na aktivnosti koje se nalaze u odnosima paralelne i sekvencijalne zavisnosti.

2. Dijagrami ključnih (kritičnih) događaja. Proširenjem informativnog sadržaja gantograma i na vreme trajanja aktivnosti i projekta u celini nastaje dijagram ključnih događaja. Ključni događaji obično predstavljaju datum dospevanja finasijske obaveze povodom određene aktivnosti.

3. Mrežni modeli. Mrežni modeli su metod programiranja i kontrole projekata koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetaka. Na mreži zasnovane metode upravljanja ne upravljaju svim aktivnostima i događajima na koje se projekat može raščlaniti već samo aktivnostima koje se nalaze na tzv. kritičnom putu. Kritičan put je put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima i najmanjim preformansama. Skraćenje kritičnog puta znači skraćenje projekta kao celine.

15. DVA POGLEDA NA KONFLIKTE PREMA S. ROBBINS.

1. Klasičan pogled na konflikte. Prema klasičnim autorima, postojanje konflikata je signal da se preduzeće nalazi u teškoćama. Konflikti nastaju zbog toga što menadžment nije pripremio prave principe ili zbog loše komunikacije sa podređenima.

2. Savremen pogled na konflikte. Konflikti imaju potencijal poboljšanja ili pogoršanja rezultata što zavisi od načina njihovog upravljanja. Tri osnovna načina upravljanja konfliktima su: podsticanje konflikata, smanjenje konflikata i rešavanje konflikata.

16. KRIZA KAO SIGNAL ZA PROMENE- Kriza je posledica neadekvatnog prilagođavanja promenama i ne učestvovanju u stvaranju promena. Kriza sama po sebi nije problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu.

Prvi stadijum krize je operativna kriza. Ona se manifestuje padom rentabiliteta. Krizni menadžment je način reagovanja na operativnu krizu. Ukoliko krizni menadžment ne da rezultate, preduzeće pada u još veću krizu, taktičku krizu. Taktička kriza se manifestuje negativnim rentabilitetom. Bez radikalnog prestruktuiranja taktička kriza galopirajući prelazi u strategijsku krizu. Strategijska kriza je kriza programa. Preduzeće koje je ušlo u strategijsku krizu nije u stanju da prodaje svoje proizvode ni po kakvim cenama. Kriza se otklanja prestruktuiranjem. Osnovni elementi programa prestrukturiranja su: finansijska konsolidacija, strategijsko refokusiranje i organizaciona promena.

17. RAZLIKE IZMEĐU PREDUZETNIŠTVA I MENADŽMENTA- preduzetništvo znači dve stvari istovremeno: inovativnost i sklonost za prihvatanje rizika. Suština preduzetništva su promene. Preduzetnik uvek istražuje promene kako bi ih koristio i amortizovao.

Postoje bitne razlike između preduzetništva i menadžmenta. Menadžment bazira na kombinovanju faktora proizvodnje kako bi se proizvodilo, dok preduzetništvo bazira na kombinovanju faktora proizvodnje kako bi se inicirale promene. Drugim rečima, menadžment je fenomen kontinuiteta, a preduzetništvo fenomen diskontinuiteta.

18. UTICAJ PREDUZETNIŠTVA NA STRUKTUIRANJE ORGANIZACIJE- Centralna stvar je značaj projekta za organizaciju koja ga finansira.

NEZAVISAN	3. Nova organizaciona jedinica	6. Nezavisno preduzeće	9. Alociran na više organizacionih jedinica	PROIZVODNA ZAVISNOST
DELIMIČNO ZAVISAN	2. Novi pogon postojeće organizacione jedinice	5. Osnivanje filijale (zavisno preduzeće)	8. Osnova uspostavljanja novih firmi na ugovornoj osnovi
VISOKO ZAVISAN	1. Integrisan u postojeću organizacionu jedinicu	4. Mikro sektor u okviru postojeće strukture	7. Dislocira se van postojeće organizacije
	VRLO ZNAČAJAN	NEIZVESTAN	NIJE ZNAČAJAN

19. GLAVNI METODI SLAMANJA OTPORA PO S. ROBBINS

1. Metod obuka i komunikacija

2. Participacija i uključivanje

3. Pomoć i podrška

4. Pregovaranje i sporazum

5. Manipulacija i kooptiranje

6. Metod primoravanja

Najbolji način otklanjanja otpora promenama je autoritativno vođstvo, odnosno, vođstvo sa vizijom i kompetencijom da primeni promene.

20. POJAM, ELEMENTI (FAZE) I VRSTE KONTROLE- Kontrola predstavlja proces potvrđivanja da aktivnosti koje se sprovode odgovaraju aktivnostima koje su planirane.

Iz naredne slike mogo se sagledati osnovni elementi procesa kontrole, tj. četiri faze procesa kontrole, a to su:

1. definisanje standarda i metoda merenja rezultata

2. merenje rezultata

3. poređenje rezultata sa standardima

4. preduzimanje korektivne akcije.

Text Box: Definisanje standarda i metoda merenja rezultata

Text Box: Ništa se ne preduzima Text Box: Preduzimaju se korektivne akcije

Prema načinu obavljanja, postoje četiri vrste kontrole:

Ex ante kontrola. Pre sprovođenja kontrole se anticipiraju uzroci odstupanja i potrebni resursi za njihovo otklanjanje.
Kibernetska kontrola. Kibernetska kontrola je kontrola na bazi povratne sprege. Ona može da bude efektivna samo ukoliko menadžer dobija na vreme odgovarajuće informacije o relevantnim promenama.
Binarna kontrola. Ima samo dve alternative, nastaviti ili prekinuti započeti proces.
Ex post kontrola. Meri rezultate posle završetka akcija.

21. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNE KONTROLE (PRINCIPI KONTROLE)

Da bi sistem kontrole bio efektivan moraju se poštovati sledeći principi:

Kontrola se obavlja na bazi pouzdanih informacija.
Tajming je kritičan. Informacije se moraju prikupiti, klasifikovati i oceniti na vreme kako bi preduzete akcije dovele do otklanjanja odstupanja.
Kontrola mora biti objektivna i sveobuhvatna.
Fokus kontrole je na elementima koji imaju strategijski značaj.
Kontrola mora biti ekonomski opravdana. Troškovi primene sistema kontrole moraju biti manji ili najviše jednaki koristima koje sistem kontrole donosi.
Kontrola mora biti usklađena sa karakteristikama organizacije.
Kontrola mora biti usklađena sa poslovnim tokom.
Kontrola mora biti fleksibilna (brzo reagovanje na promene).
Kontrola mora biti primenjiva. Kontrola pored indikacije odstupanja od standarda mora biti u stanju da predloži odgovarajuću korektivnu akciju.
Kontrola mora biti prihvaćena.

22. FAZE (ETAPE) U EVOLUCIJI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1. Bazično finansijsko planiranje. Karakteristično je za mala i mlada preduzeća. Akcenat je na pripremi i ostvarenju godišnjeg budžeta, te planiranje služi kao osnova operativne kontrole poslovanja. Radi se otuda o kratkoročnom planiranju i fokusu na funkcionalnim područjima. Cilj: Ostvariti budžet.

2. Na predviđanju zasnovano planiranje. Rast i razvoj preduzeća zahtevaju širi prostorni i duži vremenski horizont za osmišljavanje njegovog poslovanja, te se poseže za analizama okruženja i dugoročnijim prognozama. Međutim, ovde se još uvek radi o pasivnom odnosu prema sredini u smislu da se u okviru prognoziranog toka događaja u sredini vrši statička alokacija resursa bez pretenzija da se tok događaja preusmeri. Cilj: Predvideti budućnost.

3. Eksterno orijentisano planiranje. Karakteristično je za zrelija i po širini programa složenija preduzeća. Dinamičnost marketing sredine i umnožavanje alternativa za reagovanje preduzeća afirmišu strategijsko razmišljanje, te se za identifikovanje i izbor strategije ponašanja preduzeća, zahteva temeljnija analiza i predviđanje domaćeg i međunarodnog tržišta uključujući i analizu konkurencije. Karakteriše ga dinamička alokacija resursa. Cilj: Razmišljati straregijski.

4. Strategijski menadžment. Pretenzija da se kroz razvijeni sistem predviđanja i, na njemu zasnovan, sistem strategijskog planiranja utiče na događaje u sredini i tako kreira budućnost. Cilj: Kreirati budućnost.

23. PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA- može se opisati kao tok istraživanja, strategijskog razmišljanja i kreiranja rešenja za ponašanje preduzeća kao i njihovo sankcionisanje relevantnim odlukama, uključujući i obezbeđivanje uslova za njihovu harmoničnu i pravovremenu implementaciju.

Elementi procesa strategijskog menadžmenta:

Text Box: 2. Analiza i predviđanje okruženja Text Box: 3. Analiza i projekcija internih mogućnosti preduzeća

24. GLOBALNI MODEL ELEMENATA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

25. MISIJA PREDUZEĆA

Smatra se da definisana misija omogućava preduzeću da:

ü Osigura jedinstveno razumevanje svrhe u okviru preduzeća kao celine;

ü Obezbedi osnovu za motivisanje upotrebe resursa;

ü Uspostavi opštu poslovnu klimu;

ü Obezbedi fokalnu tačku za diferenciranje zaposlenih;

ü Olakša transformisanje svrhe u ciljeve i zadatke.

26. ODNOS PLANIRANJA I PREDVIĐANJA

Ø Planiranje je proces donošenja planskih odluka, dok je predviđanje anticipiranje budućeg toka događaja.

Ø Planiranje podrazumeva preduzimanje akcija, dok predviđanje uključuje istraživanje.

Ø Predviđanje nužno podrazumeva operisanje sa informacijama o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti, dok planiranje uključuje vrednovanje i izbor alternativa.

Ø Predviđanje odgovara na pitanje gde bi moglo da se nađe preduzeće, imajući u vidu anticipiranu konstelaciju budućih šansi i opasnosti u razvoju događaja, dok planiranje odgovara na pitanje gde bi trebalo da ide preduzeće (utvrđivanje ciljeva i strategije) kao i na pitanje kako to postići.

27. PROSTORNI HORIZONT PREDVIĐANJA (SADRŽINA I ZNAČAJ)

Pod ekonomskim horizontom se podrazumeva širina prostornog i dužina vremenskog sagledavanja faktora koji će uticati na poslovanje preduzeća u budućnosti kao i anticipiranje dometa konsekvenci planskih odluka koje se donose u sadašnjosti.

Prostorni horizont se onosi na širinu i dubinu uvida preduzeća u faktore njegovog okruženja. Radi se o naporu kojim se želi kroz proces prepoznavanja glavnih segmenata bližeg i daljeg okruženja anticipirati poslovni ambijent preduzeća.

Značaj prostornog horizonta određuju razni faktori, kao na primer:

Veličina preduzeća,
Priroda i širina veza preduzeća sa njegovim okruženjem,
Priroda grane,
Ambicije planera i sl.

Što je preduzeće veće utoliko je manja njegova mogućnost prilagodivosti promenama u okruženju, ali je zato veći uticaj njegovih odluka na okruženje. Otuda je nužno da veliko preduzeće operiše sa širim i detaljnijim uvidima u strukturu okruženja i tendencije u njgovom menjanju. Zahvaljujući svojoj veličini, preduzeće može da potčini i umiri okruženje i na taj način relativizira značaj prostornog horizonta.

Što se tiče prirode veza preduzeća sa okruženjem, prirodno je da će preduzeće sa diversificiranim proizvodnim programom morati da ima širi uvid u okruženje od uvida koji je nužan za specijalizovanog proizvođača.

Vremenski horizont je veličina vremenskog intervala u kome se mogu predviđati kretanja određenih privrednih pojava, koje bitno utiču na poslovanje preduzeća.

28. planske pretpostavke (pojam i formiranje)

Planske pretpostavke bismo mogli definisati kao stavove preduzeća o anticipiranim šansama i opasnostima za buduće poslovanje preduzeća, a na osnovu kojih se pravi plan preduzeća.

Proces postavljanja planskih pretpostavki uključuje tri faze:

1. Preliminarna istraživanja-u ovoj fazi nastaju inicijalne pretpostavke koje su u stvari na probi, a uvedene su da bi se počelo sa procesom razvoja strategije preduzeća.

2. Radne pretpostavke-početne pretpostavke prelaze u fazu dalje analize i razvoja, te se samo one koje su valjane i korisne zadržavaju u planskom procesu.

3. Finalne pretpostavke-one ulaze u finalni plan preduzeća.

29. KATEGORIJE TRŽIŠTA PO KOTLERU

1. Potencijalno tržište-čine svi oni potrošači koji pokazuju određeni interes za tržišnu ponudu;

2. Raspoloživo tržište-čine potrošači koji imaju interes, dohodak i pristup određenoj tržišnoj ponudi;

3. Kvalifikovano raspoloživo tržište-čine potrošači koji osim interesa, dohotka i pristupa, imaju i kvalifikacije za upotrebu određenog proizvoda;

4. Deo kvalifikovanog tržišta koje preduzeće želi da opslužuje;

5. Osvojeno tržište-čine potrošači koji već kupuju određeni proizvod.

30. METODE I TEHNIKE TRŽIŠNOG PREDVIĐANJA

Postoje dve grupe metoda tržišnog predviđanja: subjektivne i objektivne.

Objektivni metodi se baziraju na korišćenju matematičko-statističke aparature, dok se subjektivni oslanjaju na intuiciju, iskustvo, inteligenciju i rasuđivanje. Idealno predviđanje postiže se kombinacijom ova dva tipa metoda.

Ojektivni metodi tržišnog predviđanja. Najpoznatije metode koje svrstavamo u ovu grupu su: analiza vremenskih serija, grupa ekonomskih indikatora (barometarske tehnike), korelaciona i vremenska analiza.

Analiza vremenskih serija-zbog oslanjanja na verovanje da je budućnost nastavak prošlosti, nazivaju se često i naivnim metodama. Zato rezultate njihovog predviđanja treba verifikovati testom intuitivnog i naučnog rasuđivanja da bi postali stvarno predviđanje.

Ekonomski indikatori (barometarske tehnike)-radi se o grupi pokazatelja odabranih vremenskih serija, koje kada se koriste zajedno jedna sa drugom ili kada se na određeni način kombinuju, obezbeđuju indikaciju smera u kojem će se kretati privreda ili određena industrija i zaokreti u privrednom razvoju.

Regresiona i korelaciona analiza-mogu korisno poslužiti da se, na bazi raspoloživih podataka utvrde među pojavama određene relacije potrebne za analitičko predviđanje.

Subjektivni metodi tržišnog predviđanja. Pretežno se baziraju na anketiranju. U ovu grupu ubrajamo: metod navođenja faktora za i protiv, ispitivanje namera kupaca, očekivanja korisnika, panel rukovodilaca, predviđanje od strane prodajne operative, mišljenja eksperata, i sl.

Konjukturni testovi (KT). Baziraju se na kombinovanju subjektivnih procena privrednika i analize statističkih i drugih podataka. Kombinovanjem rezultata KT sa interpretacijom podataka zvanične statistike postiže se pouzdanije razumevanje privrednih fenomena i predviđanje konjukture u privredi.

31. ELEMENTI I POSTUPAK ANALIZE OKRUŽENJA

Neposredno okruženje čine interni i eksterni stakeholderi. Interni stakeholderi su: zaposleni, akcionari i odbor direktora koji imaju najdirektnije interese u biznisu preduzeća. Eksterni stakeholderi su: potrošači, konkurencija, dobavljači, vlade, finansijske institucije, sindikati, mediji i specijalne interesne grupe.

Analiza i predviđanje okruženja treba da omogući da se prepoznaju podsticajni i ograničavajući faktori i dimenzionira njihov uticaj na buduće poslovanje preduzeća.

Koraci u analizi okruženja kojima će se, polazeći od opšteg ka pojedinačnom, doći do konkretnih saznanja o šansama i opasnostima za buduće poslovanje preduzeća:

1. Pregled uticaja okreženja;

2. Ocena prirode okruženja u smislu promenena koje se mogu očekivati i projektovanje njihovog razvoja u budućnosti;

3. Strukturna analiza glavnih komponenti okruženja;

4. Identifikovanje konkurentske pozicije, kako u pogledu pristupa resursima, tako i kada je reč o šansama za promenu tržišnog učešća;

5. Identifikovanje glavnih šansi i opasnosti u odnosu na koje će preduzeće graditi svoju strategiju reagovanja.

32. ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA (KONKURENTSKE SNAGE GRANE)

Konkurentsko okruženje preduzeća predstavlja grana. Determinante grane su proizvodi i kupci. Granski faktori utiču na sva preduzeća u grani, s tim da svako preduzeće na sebi svojstven način, reaguje na njih. Prema Poteru na rentabilitet grane utiču tzv. «konkurentske snage». Na ponašanje preduzeća u grani utiče pet konkurentskih snaga:

1. mogućnost ulaska,

2. intenzitet konkurencije,

3. pritisak supstituta,

4. snaga kupaca,

5.

Opasnost od onih koji ulaze

Pregovaračka snaga kupca

Pregovaračka snaga dobavljača

snaga dobavljača.

Opasnost od supstituta

Kada se identifikuju konkurentske snage, ide se na sagledavanje relativne pozicije preduzeća u okviru grane. Pozicioniranje podrazumeva određivanje da li je rentabilitet preduzeća iznad ili ispod proseka u grani. Osnovu za određivanje relativne pozicije preduzeća u grani predstavlja trajna konkurentska prednost. Postoje dva osnovna izvora konkurentske prednosti: prednost u troškovima i diferenciranje. Ova dva izvora konkurentske prednosti su posledica sposobnosti preduzeća da se na bolji način suoči sa konkurentskim snagama od svojih konkurenata.

Konbinovanjem izvora konkurentske prednosti sa širinom delatnosti dobijaju se moguće konkurentske strategije. Postoje tri generičke strategije: 1)vođstvo u troškovima, 2)diferenciranje, 3)fokusiranje.

33. ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA (aktivnosti)

Analiza internog okruženja koja ima strategijske implikacije bazira se na konceptu tzv. «lanca vrednosti» razvijenog od strane M. Potera. Lanac vrednosti predstavlja tehniku pogodnu za identifikovanje izvora konkurentske prednosti iz preduzeća. Izvori konkurentske prednosti su

prednost u troškovima i diferenciranje.

Lanac vrednosti sadrži dve grupe aktivnosti koje se strategijski razlikuju: 1)primarne aktivnosti i 2)aktivnosti za podršku.

Primarne aktivnosti. Postoji pet kategorija primarnih aktivnosti i to: 1)ulazna logistika, 2)operacije, 3)izlazna logistika, 4)marketing i prodaja i 5)usluge.

Ulazna logistika obuhvata aktivnosti kao što su prijem, kontrola kvaliteta, reklamacije i vraćanje dobavljačima, skladištenje, interni transport, izdavanje materijala i sl.

Operacije obuhvataju aktivnosti koje su povezane sa transformacijom inputa u output. U pitanju su aktivnosti kao što su mašinska obrada, montaža, kontrola kvaliteta, pakovanje, održavanje opreme.

Izlazna logistika obuhvata aktivnosti koje su povezane sa skladištenjem gotovih proizvoda, organizacijom transporta, opremom i sl.

Marketing i prodaja obuhvataju odgovor na zahteve tražnje i stvaranje tražnje.

Usluge obuhvataju aktivnosti koje služe za održavanje ili uvećanje vrednosti proizvoda za kupce. U pitanju su aktivnosti kao što su instaliranje, obuka, održavanje, isporuka rezervnih delova i sl.

Aktivnosti za podršku. Mogu se podeliti u četiri osnovne grupe: 1)nabavka, 2)razvoj tehnologije, 3)upravljanje ljudskim resursima, 4)infrastrukturne delatnosti.

Nabavka se odnosi na pribavljanje svih inputa koji se koriste u lancu vrednosti. Nabavka obuhvata ne samo nabavku sirovina i repromaterijala, već i nabavku opreme, mašina i građevinskih objekata.

Razvoj tehnologije obuhvata široko područje, od pripreme izlazne dokumentavije koja prati isporuku robe do tehnologije koja se koristi u samom proizvodnom procesu.

Upravljanje ljudskim resursima obuhvata aktivnosti regrutovanja, zapošljavanja, obuke, razvoja i nagrađivanja svih vrsta kadrova u okviru jedne industrijske organizacije.

Infrastrukturne aktivnosti obuhvataju: aktivnosti planiranja, računovodstva, finansija, pravnih i opštih poslova, informatike, kontrole kvaliteta i obezbeđenja. Za razliku od drugih aktivnosti za podršku, infrastrukturne aktivnosti služe za podršku celom lancu vrednosti a ne pojedinačnim aktivnostima.

34. IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI

Postoje dva osnovna izvora konkurentske prednosti: 1)prednost u troškovima i 2)diferenciranje.

Prednost u troškovima-se javlja ukoliko preduzeće ima manju kumulantu troškova obavljanja aktivnosti u odnosu na konkurente.

Preduzeće je diferencirano u odnosu na svije konkurente ukoliko je jedinstveno u nečemu što ima vrednost za kupce a to nije niža cena. Svaka aktivnost lanca vrednosti je izvor jedinstvenosti.

Nabavka sirovina i repromaterijala utiče na finalni proizvod i samim tim na diferenciranje. Na primer, proizvođač vina da bi bio diferenciran u odnosu na konkurente stalno nabavlja grožđe iz istog regiona. Glavni faktori koji vuku jedinstvenost su: politike (proizvodna , prodajna, tehnološka, finansijska i dr.), veze i stepen integracije (u oviru lanca vrednosti i u okviru sistema vrednosti), lokacija, širenje inovacija i faktori okruženja.

35. POJAM I FAZE BENČMARKINGA

Benčmarking predstavlja kontinuirani proces poređenja proizvoda, usluga i procesa u odnosu na najjače konkurente ili one za koje je poznato da su svedski lideri u toj oblasti, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih preformansi.

Proces benčmarkinga se analitički može raščlaniti na pet faza:

Odluka o tome šta da se benčmarkuje. Različiti aspekti ponašanja preduzeća i njegove preformanse mogu biti predmet benčmarkinga (robe, usluge, oprativni procesi, sistem podrške, osoblje, troškovi, kapital, i td.)
Identifikovanje benčmarking partnera. Radi lakšeg utvrđivanja odgovarajućih partnerskih kompanija koriste se sledeći kriterijumi: nagrada za kvalitet i poslovanje, rangiranost u industrijskim pregledima, reportaže o uspehu objavljene u časopisima, ostvareni odlični finansijski rezultati u poslovanju, informacije od eksperata, kupaca, dobavljača i poslovnih partnera.
Prikupljanje informacija. Ova faza obuvata prikupljanje kvantitativnih i finansijskih podataka i identifikaciju i dokumentovanje operativnog sadržaja, procesa, itd.
Analiza. Sastoji se od analize podataka, njihove prezentacije, analize osnovnih uzroka u gepovima preformansi, projekcije rezultata i identifikaciju inejblera (Praksa koja vodi izuzetnim preformansama predstavlja inejblere).
Implementacija radi obezbeđenja efekata. U ovoj fazi se ne obuhvata samo sprovođenje unapređenja u praksi već i razvoj organizacije i menjanje njenog fokusa u pravcu ponašanja koje je orijentisano na preformanse.

36. TIPOVI BENČMARKINGA

Kopetitivni benčmarking (eksterni). Poredi se jedna organozacija sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama.

Funkcionalni benčmarking. Koristi se za komariranje proizvoda, usluga, logistike, radnih procesa itd. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Ovaj tip benčmarkinga ima u fokusu specifične aktivnosti ili funkcije u jednoj organizaciji. Velika prednost ovog pristupa je u tome što je lakši pristup nekonkurentskim preduzećima jer ga doživljavaju kao manju pretnju.

Interni benčmarking. Benčmarking u okviru jedne organizacije se naziva interni benčmarking. Na primer, kompanija koja ima proizvodnju u većem broju zemalja može je međusobno porediti bilo u cilju iznalaženja najbolje prakse koja obezbeđuje kvalitet prepoznatljiv za kupca ili za identifikovanje potencijalnih ušteda.

Generički benčmarking. Sličan je u mnogo čemu funkcionalnom benčmarkingu, osim što se koncentriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su suština poslovanja. Reč generički se koristi u smislu nespecifičan. U pitanju je svojevrsno stanje svesti top menadžmenta da se treba podsticati stalno nastojanje za poređenjem finkcija i procesa sa onima koji su najbolji, bez obzira gde mogu da se nađu.

37. SWOT ANALIZA

Radi se o konceptu koji treba da na omogući sistemsku analizu pretnji i šansi kao i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranama preduzeća. Želi se usmeriti preduzeće da maksimalno koristi šanse i snagu, odnosno minimizira pretnje i svoje slabosti. Sučeljavanjem eksternih (pretnje i šanse) i internih (snage i slabosti) faktora možemo identifikovati četiri tipa mogućih strategija ponašanja preduzeća:

INTERNI FAKTORI

EKSTERNI FAKTORI

SPOSOBNOSTI

(S)

SLABOSTI

(W)

ŠANSE

(O)

MAKSI-MAKSI STRATEGIJA

MINI-MAKSI STRATEGIJA

PRETNJE

(T)

MAKSI-MINI STRATEGIJA

MINI-MINI STRATEGIJA

Napomena: Potrebno je objasniti svaku strategiju.

38. KRIVA ISKUSTVA (jednačina, faktori efekata, ukupan efekat)

Kriva iskustva opisuje empirijski verifikovanu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije. U pitanju je prikaz uočene tendencije da se troškovi po jedinici proizvoda smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva, odnosno povećanja obima proizvodnje. Naime, ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju po preavilu za 20 do 30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo (proizvedena količina).

Smatra se da su efekti krive iskustva rezultat sledećih faktora: učenja, specijalizacije, poboljšanja proizvoda i procesa, racionalizacije (savremena tehnologija), organizacionih poboljšanja i ekonomije veličine.

Kriva iskustva se može prikazati preko sledeće jednačine:

C- troškovi po jedinici proizvoda

P- kumulativni obim proizvodnje

Q-konstanta koja oražava promenljivost troškova po jedinici proizvoda u zavisnosti od kumuliranog obima

39. BCG PORTFOLIO MATRICA

BCG pristup se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i rasta tržišta.

Relativno tržišno učešćese dobija iz odnosa sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta. Ako je relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko (preduzeće je vodeće na tržištu, tj. njegovo tržišno učešće je veće od bilo kog konkurenta). Relativno tržišno učešće u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok relativno tržišno učešće manje od jedan podrazumeva manje tržišno učešće od vodećeg konkurenta označava se kao nisko.

Druga varijabla koju koristi BCG matrica proizilazi iz analize životnog ciklusa proizvoda i odnosi se na stopu rasta tržišta. Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i nske stope rasta tržišta. Za godinu t stopa rasta tržišta bi se izračunavala na sledeći način:

Stopa rasta tržišta (u godini t) =

Ukupno tržište (u godini t-1)

Ukupno tržištec (u godini t) – Ukupno tržište(u god t-1)

Dok relativno tržišno učešće indicira doprinos određenog poslovanja prilivu gotovine, očekivana stopa rasta tržišta je merilo za predviđanje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove.

Dovođenjem u odnos odgovarajućih pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i rastu tržišta dobija se niz različitih strategijskih alternativa, što pokazuje naredna slika.

Stopa rasta tržišta

niska visoka

Tržišni lideri

«ZVEZDE»

Perspektivni proizvodi

«ZNACI PITANJA»

Zreli proizvodi

«KRAVE MUZARE»

Stagnirajući proizvodi

«PSI»

visoko nisko

Relativno tržišno učešće

40. KRETANJE GOTOVINE U BCG MATRICI

Idealno bi bilo kada bi preduzeće počelo da proizvodi proizvod u fazi uvođenja, da stiče tržišno učešće u fazi rasta, da poziciju dominacije ostvaruje kada proizvod dolazi u fazu saturacije, da održava ovu dominantnu poziciju dok proizvod ne dođe u fazu opadanja i da onda odredi optimalan momenat za likvidaciju.

Portfolio poslovanja mora biti uravnotežen i sa stanovišta toka finansijskih sredstava.

«Krave muzare» su veliki stvaraoci finansijskih sredstava. Višak sredstava koje ovi proizvodi generiraju prvenstveno treba usmeriti u jedan broj proizvoda pod «znakom pitanja» u cilju povećanja tržišnog učešća i za potrebe održavanja ili konsolidovanja pozicije kod onih «zvezda» koje nisu sposobne da same sebe izdržavaju.

Slika 9. Idealno kretanje proizvoda i gotovine

41. ČETIRI STRATEGIJSKE OPCIJE PO KOTLERU

Kod određivanja cilja određenog posla i karaktera podrške koja mu može biti dodeljena, Kotler sugeriše četiri osnovne strategijske opcije:

Graditi. Ova strategija je usmerena na poboljšanje tržišne pozicije sa spremnošću da se ne ostvare prinosi u kratkm roku da bi se postigao ovaj cilj. Strategija je pogodna za perspektivne proizvode koji tek sa povećanjem tržišnog učešća mogu postati «zvezde».
Zadržati. U ovom slučaju želi se očuvati tržišno učešće određenog posla, a što je pogodno kod zrelijih proizvoda veće snage jer obezbeđuju značajna novčana sredstva.
Žeti. Strategijom se žele obezbediti finansijska sredstva u kratkom roku nezavisno od dugoročnih mogućnosti. Ova strategija je povoljna za «krave muzare» koje su nedovoljne snage i čija je budućnost nejasna, a koje mogu da obezbede novčana sredstva, ili kod nekih stagnirajućih i perspektivnih proizvoda.
Dezinvestirati. Ovde je cilj da se posao proda ili likvidira jer se sredstva mogu iskoristiti bolje u druge svrhe. To je pogodno za «pse» i «znake pitanja» za koje se procenjuje da nisu u funkciji rasta preduzeća.

42. PORTFOLIO MODEL McKINSEY/GENERAL ELECTRIC

Matrica atraktivnost industrije/snaga posla razvijena je od strane konsultantske firme McKinsey i praktično je primenjena na General Electricu.

Snaga posla je data na vertikalnoj osi i vrednuje se na osnovu sledećih faktora: tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, servis za potrošače, IR, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije, kvalitet-pouzdanost, menadžerske kompetencije. Atraktivnost grane, koja je prikazana na horizontalnoj osi, određuje se preko sledećih faktora: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost grane, stanje tehnologije, inflacija, raspoloživost radne snage, okruženje, socijalni, politički i zakonodavni uticaji.

Na sledećoj slici su date strategijske opcije koje se mogu koristiti za pojedine kategorije poslova (proizvoda): investiranje u rast, selektivni rast, selektivnost i žetva/napuštanje.

U prvoj zoni (gornji levi kvadrat) su poslovi koji imaju visoku atraktivnost i visoku snagu i kao takvi treba da imaju najveći prioritet za investiranje.

Drugu zonu (kvadrati sa horizontalnim linijama) čine poslovi osrednje atraktivnosti i visoke snage, ili visoke atraktivnosti i osrednje snage. Strategija selektivnog rasta je usmerena na promenu pozicije na gore ili u levo.Treću zonu (bele površine) čine tri dijagonalna kvadrata matrice.

Tu spadaju poslovi prosečne atraktivnosti i snage, poslovi visoke atraktivnosti i niske snage, i male atraktivnosti i visoke snage. Sugeriše se strategija koja je usmerena na održavanje tržišnog učešća pre nego rast ili redukcija učešća.

U četvrtoj zoni (kvadrati sa vertikalnim linijama) se nalaze poslovi koji nemaju atraktivnu poziciju. Karakteriše ih tendencija opadanja atraktivnosti i snage, i zato nisu pogodni za investiranje i rast, već pre za kratkoročnu «žetvu» i dezinvestiranje.

Investiranje i rast

Selektivni rast

Selektivnost

Selektivni rast

Selektivnost

Žetva/

dezinvestiranj

Selektivnost

Žetva/

dezinvestiranj

Žetva/

dezinvestiranj

43. ADL MATRICA-PORTFOLIO MATRICA ŽIVOTNOG CIKLUSA

U ovoj matrici poslovi se pozicioniraju sa stanovista njihove konkurentske pozicije i stadijuma u razvoju grane. Na slici su prikazane tri osnovne kategorije poslova. Prva zona obuhvata širok obim strategijskih opcija. Kod poslova u drgoj zoni zahteva se opreznost i selektivni razvoj. U trćoj zoni su poslovi koje treba napustati, preusmeravati ili likvidirati.

Slika 10. portfolio matrica životnog ciklusa

44. ZNAČAJ SPJ U PIMS PROGRAMU

PIMS (uticaj tržišne strategije na profit)- predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja strategijskih poslovnih jedinica. Cilj je da se izolovano analiziraju faktori koji opredeljuju strategijski uspeh, posebno rentabilnost i novčane tokove, i da se predvidi njihov uticaj na ostvarenje ciljeva preduzeća.

Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi ili SPJ, koje se definišu kao posebne organizacione jedinice, linije proizvoda, ili drugi centri dobiti u preduzeću.

Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka koji se odnose, pre svega, na rast tržišta prodaje, konkurentsku situaciju, poziciju SPJ, tip korišćene strategije, ostvarene rezultate u poslovanju, investicije, ulaganje u IR i marketing.

45. ANALIZA JAZA (GEP-a)

To je koncept koji se u osnovi svodi na to da se kroz identifikovanje sadašnjih mogućnosti stimuliše istraživanje u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza.

Analiza jaza obično podrazumeva sledeće korake, odnosno projekcije:

utvrđujemo gde smo sada,
gde bi smo bili ako nastavimo sadašnjim pravcem i tempom rasta,
gde bi smo mogli biti s obzirom na promene u okruženju,
gde želimo da idemo,
utvrđivanje Gep-a između projektovanih (budućih) ciljeva i ekstrapolacije sadašnjih ciljeva,
utvrđivanje programa za popunjavanje jaza,
utvrđivanje mehanizama kontrole.

Napomena: Dinamičke aspekte videti u knjizi!

46.MATRICA ANALIZE ŠANSI I OPASNOSTI

Visok

Nizak

IDEALNA POZICIJA

SUMNJIVA POZICIJA

Nivo šansi

Visok Nizak

ZRELO PREDUZEĆE

TEŠKA POZICIJA

47. PRISTUPI FORMULISANJU STRATEGIJE

Formulisanje strategije direktno od strane menadžera. Ovde se menadžer pojavljuje kao glavni strateg i preduzetnik koji ima snažan uticaj na to koje vrste i dubina analiza će se vršiti, koliko alternativa će se razmotriti, kao i drugi detalji u oblikovanju strategije.
Delegiranje procesa formulisanja strategije drugima. Ovaj pristup se bazira na prenošenju poslova formulisanja strategije na relevantne grupe (planska služba, komisije itd.), dok se uloga menadžera svodi samo na davanje sugestija za eventualne promene na početku procesa.
Pristup formulisanju strategije kroz saradnju. U ovom pristupu menadžer se oslanja na aktivnu pomoć podčinjenih kako bi osigurao kvalitetno donošenje i implementaciju strategije.
Šampionski pristup. Polazi od toga da strateške poslovne jedinice moraju biti šampioni u svom biznisu te im treba dati mogućnost i odgovornost da se kroz kreiranje i implementaciju strategije za svoje poslovno područje dokazuju pred centralnom upravom preduzeća.

48. DEFINISANJE STRATEGIJSKE SITUACIJE ZA POSLOVNE JEDINICE

Za definisanje strategijske situacije korisno je da analiza omogući sagledavanje:

situacije i atraktivnosti grane,
konkurentske strukture grane, i
pozicije preduzeća u grani.

Kada je reč o analizi situacije i atraktivnosti grane, značajno je da se istraže sledeća pitanja:

Ø Struktura grane, gde je poželjno da se identifikuje broj prodavaca i njihova relativna snaga, spozna tržišni lider, sagledaju kanali distribucije, stanje uslova ulaska i izlaska, veličina grane i njene geografske granice.

Ø Pokretačke snage promena i njihov značaj.

Ø Ekonomski faktori i karakteristike biznisa.

Ø Identifikovanje najvažnijih pitanja i problema grane, gde se daje ocena atraktivnosti dotične grane.

Druga relevantna komponenta za definisanj strategijske stuacije jeste analiza konkurentske strukture grane. Za ocenu konkurentske strukture grane, relevantno je sagledati sledećih pet grupa faktora: uslovi ulaska i izlaska, mogućnost pojave supstitut proizvoda, pregovaračka snaga kupca, pregovaračka snaga dobavljača, i intenzitet rivalstva među postojećim proizvođačima.

Za definisanje strategijske situacije nužno je sagledati i poziciju preduzeća u grani. U tom smislu, nužno je posebno analizirati:

Ø efekte sadašnje strategije preduzeća,

Ø snagu i slabost preduzeća i njihovo upoređivanje sa raspoloživim šansama i opasnostima,

Ø komponente pozicije i snage preduzeća u odnosu na rivale i kritične faktore uspeha u grani.

49. STRATEGIJA ZA ZRELA I ISČEZAVAJUĆA TRŽIŠTA

Prelazak grane u stadijum zrelosti obično karakteriše:

spor rast tržišta, nizak prinos,
izbledelo diferenciranje proizvoda,
skoro podjednaka tržišna snaga konkurenata,
opadanje tehnološke inovativnosti na proizvodu,
niska mobilnost ulaska i izlaska nosilaca biznisa u grani,
smanjena mogućnost korišćenja ekonomije obima.

U ovakvim okolnostima, na značaju dobijaju strategijske opcije kao što su:

pročišćavanje proizvodnih linija, odnosno eliminisanje najmanje atraktivnih proizvoda sa ciljem da se tako očuva željeni nivo profitabilnosti,
intenziviranje inovacija u procesima proizvodnje i marketinga,
uvođenje komplementarnih proizvoda kroz modifikovanje postojećih prizvoda,
kupovina rivalskih firmi.

Izbor strategije za poslovanje na tržištu koje se smanjuje bitno je sagledati: visinu izlaznih barijera, tempo opadanja privredne aktivnosti u grani, kao i stanje konkurentskih prednosti preduzeća. U tom pogledu moguće su sledeće strategijske opcije (Poter):

Strategija vođstva, u smislu da preduzeće oceni da se profitabilnost još može povećati kroz zauzimanje dominantnog mesta, te se kroz niz taktičkih poteza zauzima vođstvo u dotičnoj grani.
Strategija orijentacije na jedan segment, koji ne samo da ima stabilno tržište, već i omogućava da se zahvaljujući efektima koncentracije i specijalizacije očuvaju visoki prinosi na kapital.
Strategija žetve, uvodi se sa idejom da se optimizira gotovinski tok iz dotičnog posla kroz kresanje troškova održavanja, sužavanje lepeze kanala distribucije, eliminisanja malih kupaca, sužavanja prodajnih usluga i sl.
Brzo povlačenje, sa očekivanjem da se tako minimiziraju određeni troškovi dezangažovanja, sačuva vrednos preduzeća i pre dođe do sredstava za druge investicije.

50. STRATEGIJA ZA FRAGMENTIRANE GRANE

Ove grane karakteriše prisustvo većeg broja malih i srednjih preduzeća u privatnom vlasništvu. Radi se o tzv. fragmentiranim granama u kojima ni jedno preduzeće nema «kraljevsko» tržišno učešće niti afirmisanu dominaciju, odnosno kontrolu nad ponašanjem ostalih firmi.

U ovakvim okolnostima moguće je pristupiti sledećim strategijskim opcijama:

Iznalaženje formule za uspeh u smislu da se kroz standardizaciju delova, modularnu proizvodnju i integraciju obezbedi mogućnost ostvarenje efekata krive iskustva i obima u proizvodnji i marketingu.
Vertikalna integracija unazad ili unapred
Specijalizacija za određeni proizvod sa ciljem da se umesto orijentacije na više modela i stilova, preduzeće koncentriše na jedan ili manji broj, i tako stekne troškovnu prednost.
Specijalizacija po kupcima sa ciljem da se orijentiše na one čijim opsluživanjem će se imati najviše šansi za uspeh.
Fokusiranje na ograničeni tržišni segment sa očekivanjem da se, time što se koncentriše na jedno geografsko područje smanje troškovi marketinga, proizvodnje i logistike, poveća efikasnost i efektivnost prodajne operative, ulaganja u propagandu i time bolje usidri na dati tržišni segment.

51. KONKURENTSKI ASPEKTI IZBORA STRATEGIJE ZA POSLOVNU JEDINICU

Pored tržišta i mogućnosti preduzeća, nužno je uvesti i konkurenciju kao treću komponentu tzv. strategijskog trougla. Kada je reč o konkurenciji, najčešće se problem svodi na odgovore na pitanja da li: 1)napadati, 2)braniti se, ili 3)sarađivati.

Strategije izazivača. Za preduzeće izazivača je bitno da odgovori na sledeća pitanja: a)koji je cilj napada, b)koga napadati i c)kako napadati.

Kada je reč o ciljevima napada obično su to želja da se poveća tržišno učešće, oslabi pozicija konkurenta ili pak potpuno potisne konkurent.

Zavisno od ciljeva i sopstvenih mogućnosti biraće se meta napada.

U odgovoru na pitanje kako napadati problem se svodi na izbor između strategija:

1. Frontalni napad ili udar na osnovnu snagu konkurenta;

2. Bočni udar, odnosno napad na slabe strane preduzeća;

3. Strategija opkoljavanja usmerena je na okruživanje konkurenta kako u pogledu proizvoda, tako kada je u pitanju i tržište;

4. Strategija obilaznog napada ili mimoilaženja je najmanje direktno napadačka i više je usmerena na izbegavanja otvorenog iritiranja rivala;

5. Strategija gerilskog ratovanja (udari i beži) usmerena je na to, da se zahvaljujući pokretljivosti, odnosno fleksibilnosti napadača, uznemirava dotični konkurent kroz nepredvidive i manje obime, ali neprijatne, napadačke akcije.

Strategija branioca. I ovde se u opis strategijskih opcija mogu koristiti sintagme iz vojne terminologije kao što su: 1)poziciona odbrana, 2)bočna odbrana, 3)preventivna odbrana, 4)kontraofanzivna odbrana, 5)mobilna odbrana, 6)odbrana povlačenjem.

Strategija saradnje sa konkurentima. U cilju saradnje stvaraju se tzv. strategijske poslovne alijanse il koalicije među preduzećima i drugim zainteresovanim stakeholderima. Moguće je identifikovati sledeće tipove alijansi:

Prekonkurentske alijanse se najčešće podrazumevaju između firmi iz različitih grana sa ciljem da se zajednički radi na razvoju neke nove tehnologije. Naime, dva ili više preduzeća, koja pojedinačno nemaju dovoljno ni tehnološkog ni tržišnog know-how se udružuju da razviju neki novi proizvod.
Prokonkurentska alijansa se obično odnosi na vertikalne veze u sistemu lanca vrednosti između proizvođača i njegovih dobavljača.
Konkurentske alijanse odnose se na saradnju među firmama koje su direktni konkuremti, te je potencijalni kontakt visok, a budući da se radi o zajedničkom ulaganju, visok je i stepen povezanosti.
Nekonkurentske alijanse uključuju saradnju preduzeća u grani koja nisu u direktnom konkurentskom odnosu. Preduzeća se odlučuju na saradnju u razvoju novog proizvoda koji će se posle odvojeno prodavati.

52. PET STRATEGIJSKIH PITANJA KOD STRATEGIJE PROIZVODNJE

Za poterbe definisanja generalne strategije preduzeća, od proizvodne funkcije se očekuje da asistira u razrešavanju sledećih strategijskih pitanja:

Opredeljivanje veličine kapaciteta. Investicije u kapacitete bitno utiču na veličinu fiksnih troškova, pa je relevantno da se optimizira veličina kapaciteta sa stanovišta troškova, potencijala tržišta i planiranog tržišnog učešća dotičnog preduzeća.
Lokacija kapaciteta. Bitno je da se kapaciteti lociraju tako da minimiziraju troškove dopreme sirovina i drugih imputa i da omoguće efikasniju distribuciju outputa finalnim korisnicima.
Prerađivati dalje ili prodavati. Obuhvatanje dalji faza u proizvodnji proizvoda može da dovede preduzeće u takva tehnološka i tržišna područja na kojima ono, budući da nema iskustva, ne može uspešno da konkuriše. Smatra se otuda da alternativa-obuhvatanje daljih faza u proizvodnji određenog proizvoda-da bi bila prihvaćena, treba da, pored ostalih, zadovoljava i sledeće generalne principe politike proizvoda:

· Da se novi konačni proizvod uklapa u principe generalne politike proizvoda preduzeća;

· Da je relativno učešće troškova faze koju sada obuhvata dotično preduzeće u ukupnim troškovima proizvodnje toga proizvoda, bar preko 50%;

· Da nova proizvodnja doprinosi ukupnoj dugoročnoj rentabilnosti preduzeća.

Proizvoditi ili kupovati. Jedno od pitanja koje se često postavlja jeste da li određeni materijal, poluproizvode, određene proizvode ili usluge proizvoditi u sopstvenim pogonima ili ih nabavljati na eksternom tržištu. Ovaj problem može uključivati tri tipa odluka: 1)proizvoditi ili kupovati nešto sa čime se do sada nije poslovalo, 2)proizvoditi nešto što se sada kupuje, 3)kupovati nešto što se sada proizvodi.
Ostvarivanje sinergije u proizvodnji. Zahvaljujući mogućnosti da kroz širenje game komplementarnih delatnosti efikasnije koristi neke nevidljive resurse, preduzeće nastoji da pored ekonomije obima aktivira i tzv. ekonomiju širine. Ova vrsta ekonomije pojavljuje se kada jedinstvena firma može proizvesti određeni obim proizvodnje dotičnog proizvoda ili grupe proizvoda, jeftinije nego što bi to mogla da uradi kombinacija zasebnih firmi, ako bi svaka proizvodila jedan proizvod u dato obimu.

53. NAČINI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

Komandni pristup, zasniva se na tome da se sefinisana strategija jednostavno stavlja udužnost nižeg sloja rukovodilaca da je izvršavaju. Svojstvena je manjim preduzećima.
Pristup organizacionih promena, uvažava potrebu anticipiranja i sprovođenja raznih organizacionih promena i drugih promena za implementaciju strategije.
Pristup saradnje, podrazumeva da se u planiranje implementacije uključuju rukovodioci poslovnih funkcija.
Kulturni pristup, bazira se na još širem uključivanju nosilaca implementacije u proces njenog osmišljavanja.
Pristup odozdo na gore, koji simulira inicijative i predloge od najnižih izvršilaca. Menadžment se pojavljuje u ulozi ocenjivača predloga, a ne komadanta koji nameće rešenja.

54. ELEMENTI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

Upravljanje implementacijom uključuje nekoliko elemenata, odnosno područja aktivnosti:

Kreiranje organizacione strukture koja će omogućavati efektivno i efikasno ostvarenje strategije.
Alokacija i fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima. Bitno je da se u svetlu predviđenih promena i obima aktivnosti, opredeli budžet za svaku grupu poslova i obezbedi njegovo svrsishodno korišćenje.
Galvaniziranje implementacije. U pitanju je razvijanje i održavanje ukupnih aktivnosti preduzeća u ostvarivanju strategije.
Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podršku. Kroz stvaranje i inauguraciju adekvatnih procedura, specifičnih politika i drugih internih propisa želi se institucionalizovati proces implementacije strategije.
Obezbediti strategijsko vođstvo.

55. DEFINISANJE I ZNAČAJ RAZVOJNE POLITIKE

Razvojna politika treba da :

odrazi stavove preduzeća prema anticipiranim pojavama u okruženju,
bazira na dovoljno dugom vremenskom i širokom prostornom horizontu i kojem će se inicirati i realizovati razvojni projekat,
obezbedi konzistentnost odlučivanja o razvoju delova i peduzeća kao celine,
uskladi ciljeve, instrumente i mogućnosti preduzeća,
obezbedi jedinstvo rasta i razvoja preduzeća kao poslovnog sistema,
uvažava osnovne vrednosti i razvojne ciljeve društva u kojem preduzeće posluje,
bude data u formi razumljivoj za sve organe i pojedince koji je sprovode.

56. TOK RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA

Rast preduzeća se može razumeti kao povećavanje njegove veličine i širine delatnosti. Razvoj preduzeća se može definisati kao transfomacioni proces koji se čini da bi se efikasno iskoristile prednosti veličine.

57. MODELI RASTA I RAZVOJA

Modeli koji se baziraju na tretiranju rasta kao procenta promena u veličini preduzeća. Na bazi procentualnih promena u veličini pokušava se projektovati kriva rasta preduzeća i verovatnoća promena u veličini, oslanjajući se na delovanje efekata proporcionalnosti.
Modeli koji se baziraju na shvatanju rasta kao metamorfoze koju preduzeće doživljava tokom veka svoga funkcionisanja. Metamorfoza preduzeća uključuje nekoliko faza. Najčešće se spominju faze osnivanja, rasta, ekspanzije, konsolidacije i likvidacije.
Modeli koji se baziraju na shvatanju rasta kao sredstva da se obezbede nove mogućnosti za ostvarivanje dohotka. Polazi se od ekonomije veličine kao glavne pokretačke snage rasta i razvoja.
Modeli u kojima se rast razmatra u kontekstu odlučivanja o ukupnom ponašanju preduzeća. J. Ansoff, potencirajući ulogu preduzeća kao servisera okruženja, razlikuje dva tipa ponašanja preduzeća: inkrementalno i preduzetničko. Inkrementalno karakteriše nastojanje preduzeća da zadrži postojeće odnose sa okruženjem i sadašnji način ponašanja. Akcije se preduzimaju tek kada potrebe za promenom postanu jasne i imperativne. Preduzetničko ponašanje bazira na anticipitanju šansi i opasnosti, i shodno tome iniciranju promena. Ovakvo ponašanje traži promene, preuzimanje rizika i operisanje sa više alternativa.
Biološki pravac koji rast i razvoj preduzeća objašnjava po analogiji sa živim organizmom. Uloga top menadžmenta svodi se na genetskog arhitektu koji programira «kod» korporacije.

58. PROCES FORMULISANJA RAZVOJNE POLITIKE

Za proces formulisanja razvojne politike zahteva se:

Situaciona analiza, gde se odgovara na pitanja gde je preduzeće sada i zašto je tu.
Analiza potencijala, kojom se odgovara na pitanje gde bi preduzeće moglo da bude. Detaljno se istražuju podsticajni i ograničavajući faktori (interni i eksterni) i vrši njihovo vremensko dimenzioniranje.
Razmatranje razvojnih ciljeva, gde se odgovara na pitanje gde bi preduzeće trebalo da ide imajući u vidu anticipirane tendencije u kretanju internih i eksternih mogućnosti.
Razmatranje razvojnih opcija, gde se odgovara na pitanja kako stići tamo, tj. odmerava se pravac, metod i tempo rasta preduzeća.
Globalno testiranje, gde se nastoji proveriti usaglašenost i trajnost pojedinih načela i kriterijuma razvojne politike.

59. OPŠTI MODEL PROCESA PLANIRANJA RASTA PREDUZEĆA

60. ELEMENTI STRATEGIJE RASTA PREDUZEĆA

Proces formulisanja strategije rasta uključuje sledeće aktivnosti i odluke:

Definisanje ciljeva rasta- opredeljivanje rezultata koji se žele ostvariti rastom u datom stadijumu razvoja preduzeća.
Identifikovanje izvora rasta-utvrđivanje područja preko kojih će se ti ciljevi ostvariti.
Utvrđivanje pravca rasta- smer kojim će se ići da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima.
Odabiranje metoda rasta-načini da se efikasno ostvare određeni pravci rasta.
Odmeravanje tempa rasta-brzina kojom će preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja.
Opredeljivanje poželjnog nivoa i načina obezbeđivanja fleksibilnosti preduzeća- osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz što niže troškove reaguje na nove šanse, odnosno opasnosti u poslovnom okruženju.

61. IZVORI I PRAVCI RASTA PREDUZEĆA (uopšteno o lekciji i 11 strategija)

Izvori rasta su konstituisani, sa jedne strane, komponentama proizvoda, a koje su uglavnom u domenu kontrole preduzeća, i s druge strane, komponentama na strani tržišta, a koje su najvećim delom izvan kontrole preduzeća. Otuda rast preduzeća može biti usmeren na aktiviranje izvora dobiti u okviru postojećeg proizvoda i tržišta, ili pak obuhvatanjem više proizvoda koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržištu. U osnovi se radi o dva moguća pravca rasta:

ekspanziji u okviru postojeće delatnosti, bazirajući se na strategijama: a)penetracije tržišta, b)razvoja tržišta i c)razvoja proizvoda.
diversifikaciji, koja se može ostvariti kroz: a)horizontalni, b)vertikalni i c)konglomeratski vid rasta.

U okviru kombinovanja proizvoda i tržišta možemo razlikovati sledeće strategijske alternative:

Strategija penetracije tržišta,
Strategija razvoja tržišta,
Strategija reformulacije proizvoda (poboljšanje postojećeg proizvoda),
Strategija širenja tržišta (kroz modifikovanje proizvoda širi se krug njegovih korisnika),
Strategija zamene postojećih proizvoda (uvođenje novog proizvoda sa srodnom tehnologijom koji će biti usmeren na postojeće tržište),
Strategija segmentacije tržišta i diferenciranja proizvoda (bazira na tome da se kroz dodavanje novih proizvoda u proizvodnu liniju obuhvate novi tržišni segmenti),
Strategija proširivanja proizvodnih linija (kroz uvođenje komplementarnih proizvoda i njihovu prodaju postojećim kupcima),
Strategija koncentrične diversifikacije,
Strategija horizontalne diversifikacije,
Strategija konglomeratske diversifikacije,
Strategija vertikalne integracije.

62. EKSPANZIJA KAO PRAVAC RASTA PREDUZEĆA

Ekspanzija kao pravac rasta znači da preduzeće izvore za svoj rast prevashodno traži u okvirima razvoja postojećeg tržišta i poboljšanja postojećih proizvoda.

Ovaj pravac bazira na sledećim strategijama:

Strategija penetracije tržišta se bazira na tome da se u koordinatama postojeći proizvod i postojeće tržište poboljša pozicija preduzeća kroz intenziviranje prodajnih napora.
Strategija razvoja tržišta bazira se na uvođenju postojećeg proizvoda na nova tržišta. Rezultat toga treba da bude i veća efikasnost ulaganja u marketing instrumente.
Strategija razvoja proizvoda bazira se na zadržavanju postojeće namene proizvoda, s tim što će se rast obezbeđivati razvijanjem proizvoda sa superiornijim karakteristikama. Preduzeće, naime, nastoji da obezbedi izvore za ostvarenje dobiti na postojećem tržištu oslanjanjem na inovacije u datom području proizvodnje.
Strategija širenja proizvodnih linija bazira se na dodavanju novih artikala u okviru postojećih proizvodnih linija i njhovu prodaju postojećim kupcima.

63. POJAM I ZNAČAJ DIVERSIFIKACIJE

Rast na bazi diversifikacije znači da preduzeće obuhvata u svom proizvodnom programu proizvode koji se po tehnološkoj osnovi, tržišnoj nameni i načinu prodaje međusobno značajno razlikuju.

Diversifikacija se javlja kao nastojanje preduzeća da ostvari razilčite ciljeve, od kojih su najznačajniji sledeći:

Obezbeđivanje opstanka,
Obezbeđivanje stabilnosti prodaje i prihoda,
Efikasnije korišćenje materijalnih i ljudskih resursa,
Prilagođavanje promenama u potrebama kupca,
Obezbeđivanje osnove za dalji rast.

64. VRSTE DIVERSIFIKACIJE

Horizontalna diversifikacija- podrazumeva obuhvatanje u proizvodni program proizvoda koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj nameni, ali pripadaju istoj grani delatnosti. Podsticaji za horizontalnu divesifikaciju mogu biti interni i eksterni. U okviru internih najznačajniji su: potreba da se iskoriste rezultati istraživanja i razvija dosadašnjih proizvoda, kompletnije iskorištavanje proizvodnih kapaciteta i sirovinske osnove, tržišne reputacije postojećih proizvoda, obezbeđivanje fleksibilnosti i sl. Od eksternih faktora treba pomenuti tendencije u razvoju tržišnih potreba za novim proizvodnim linijama, razvoj nauke i tehnike, zahtevi preprodavaca, aktivnost konkurencije, mere društveno političkih zajednica na području stimuliranja određenih proizvodnji.

Vertikalna divesifikacija- predstavlja takav rast putem kojeg preduzeće obuhvata više sukcesivnih, tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i plasmanu određenog proizvoda. Radi se o proširivanju delatnosti preduzeća i na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih preduzeća i ugrađivalo u svoj finalni proizvod.

-Ako preduzeće ide na divrsifikaciju jer tražnja za proizvodima iz njegove delatnosti pokazuje opadajuću tendenciju, onda ne bi trebalo razumno ići na vertikalnu diversifikaciju, jer bi to u najboljem slučaju bilo provremeno rešenje koje bi samo donekle sprečilo opadanje obima poslovanja. Međutim, ukoliko dugoročna predviđanja ukazuju na dalji stabilan rast tražnje za proizvodima preduzeća, onda bi verikalna i horizontalna diversifikacija bile poželjne. Vertikalna divrsifikacija bi omogućila dalje unapređenje i proširivanje tehnološke baze, a horizontalna bi doprinela da se pokrije što veći obim postojećeg tržišta.

Konglomeratska diversifikacija- predstavlja takvu formu rasta koja podrazumeva da preduzeće u svoj proizvodni program uključuje proizvode koji pripadaju razičitim granama delatnosti. Preduzeće rast ostvaruje na bazi divesifikacije i tehnologije i tržišta i proizvoda, zato se i naziva konglomeratska (conglomerare= pretrpanost, mešavina svega i svačega).

65. ODNOS KONCENTRIČNE I KONGLOMERATSKE DIVESIFIKACIJE

Jedno od ključnih pitanja jeste da li rast bazirati na očuvanju konvergentne proizvodnje u cilju jačanja bazičnog područja, tj. ići na koncentričnu diversifikaciju, ili pak slediti strategiju pokrivanja različitih tržišta kroz obuhvatanje proizvoda koji se po tehnološkoj osnovi i kanalima prodaje znatno razlikuju, tj. ići na konglomeratsku diversifikaciju.

Kao što slika prikazuje koncentrična diversifikascija se ostvaruje na bazi horizontalne i vertikalne diversifikacije, dok se konglomeratska proteže na veći broj tržišta u okviru zemlje, ili pak na više nacionalnih tržišta. Naime, kroz obuhvatanje više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani ili više stadijuma u proizvodnji finalnog proizvoda, preduzeće zadržava konvergentnost proizvodnje (širi se po sistemu koncentričnih krugova), dok se kroz obuhvatanje proizvoda koji pripadaju različitim granama, pa irazličitim nacionalnim tržištima, preduzeće postaje mešavina potpuno različitih proizvodnih resursa i prodajnih kanala.

Dok koncentrični tip rasta omogućuje postizanje sinergije, dotle se kod konglomerata javlja velika opasnost da se ta sinergija izgubi. Otuda organi upravljanja preduzeća, koje je sklono da prihvati konglomeratski tip rasta, moraju da ocebe da li će na bazi drugih prednosti moći da kompenziraju ove gubitke.

66. METODI RASTA PREDUZEĆA

Za ratliku od pravaca rasta kojima se opredeljuje smer izmena obima i strukture delatnosti, metodi rasta predstavljaju načine na koje će preduzeće realizovati razvojne aktivnosti. Postoje tri metoda rasta preduzeća:

1. Metod internog rasta-ovaj metod rasta podrazumeva da preduzeće pribegava realizaciji pojedinih pravaca rasta (ekspanziji i divesifikaciji) na način da gradi sopstvene kapacitete ili razvija sopstvene proizvode.

2. Metod eksternog rasta.

3. Kombinovani model- predstavlja kombinaciju predhodna dva modela.

67. METOD EKSTERNOG RASTA PREDUZEĆA (4 tipične strategije)

Metod eksternog rasta svodi se na to da preduzeće pojedine pravce rasta realizuje na način da se integriše, tj. spaja ili udružuje sa preduzećima koja već poseduju određene proizvode i kapacitete.

Eksterni rast se bazira na četiri tipične strategije:

Pripajanje-kada jedna firma apsorbuje jednu ili više drugih koje tako gube svo identitet u korist pripajajuće firme koja nastavlja da posluje sa starim imenom.
Druživanje-kada se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni entitet.
Kupovina celog ili samo jednog dela preduzeća od strane drugog.
Preuzimanje (ili akvizicija) kroz sticane kontrolnog paketa akcija nad željenim drugim preduzećem.

68. FAKTORI KOJI OPREDELJUJU TEMPO RASTA

Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veličine. On se manifestuje u veličini stope rasta glavnih komponenti veličine: broja zaposlenih, snage instaliranjih kapaciteta, ukupnog prihoda i profita i sl.

Analiza uslova za određivanje tepa rasta mora obuhvatiti nekoliko ključnih faktora:

Analizu snage preduzeća u smislu raspoloživosti kadrovskih, finansijskih i marketing mogućnosti preduzeća.
Obim i regularnosti u kretanju tražnje gde je bitno anticipirati brzinu rasta tržišta i verovatnoću ulaska drugih preduzeća na području njegovog zadovoljavanja.
Struktura i snaga konkurentskih preduzeća, gde je nužno sagledati broj potencijalnih konkurenata i njihovu startnu poziciju.
Analiza stadijuma u razvoju grane i preduzeća-analiza grane omogućava preduzeću da sagleda da li se dotična grana u pogledu svoje tehničke konjukture nalazi u početnom rastu, ubrzanom rastu, stagnaciji ili pak opadanju, i da shodno tome podesi svoj tempo rasta.
Analiza značaja efekata veličine i mogućnos ostvarivanja ekonomije obima, gde se sagledavaju prednosti bržeg sticanja statusa velikog preduzeća i uslovi za ostvarivanje ekonomije obima.
Tempo rasta treba određivati zavisno od metoda rasta budući da isti direktno utiču na brzinu rasta preduzeća.

Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti organa upravljanja da balansiraju mogućnosti sa šansama iz okruženja. U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategija na:

Ø Strategiju ograničenog (stabilnog) rasta koja je svojstvena opreznim preduzećima, koja radije plivaju niz struju, preferiraju utabane puteve i manje rizičan tempo rasta, te brižljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruženju.

Ø Strategije ekspanzivnog rasta baziraju se na preaktivističkom (plivanje ispred struje) i interaktivističkom (preusmeravanje struje) pristupu u smislu da preduzeće, oslanjajući se na predviđanja i jaku finansijsku, istraživačko-razvojnu i marketinšku osnovu, inicira i realizuje nove tržišne i tehnološke trendove.

Ø Strategije smanjivanja i/ili preorjentacije se obično sprovode u situaciji kada su ugroženi obim i struktura delatnosti kao i kvalitet preformansi preduzeća.

69. ANALITIČKI OKVIR ZA IZBOR RAZVOJNE STRATEGIJE PREDUZEĆA

-Analiza poslovnog ambijenta grane i anticipiranje faktora koji će uslovljavati njenu buduću konjukturu i konkurentsku strukturu je nužan prvi korak u utvrđivanju razvojnih mogućnosti preduzeća.

-Druga faza analize podrazumeva istraživanje većeg broja faktora i operisanje sa širim prostornim horizontom. Cilj je da se istraže uslovi za uspostavljanje najboljeg bilansa između eksternih šansi i internih mogućnosti.

-Sledeći korak u analizi treba da bude sagledavanje mogućnosti preduzeća da rentabilno posluje u nekom od strategijskih poslovnih područja. Nužno je, naime, na bazi spoznaje uslova ulaska i jakih strana preduzeća, oceniti njegove izglede za uspeh na nekom od identifikovanih i opsanih strategijskih poslovnih područja.

-Značajnu koponentu analize čini ocena mogućnosti diferenciranja proizvoda i postizanje jedinstvenosti tržišnog ugleda preduzeća kao takvog.

Prema tome, u izboru razvojne strategije preduzeće mora da nastoji da usaglasi svoje razvojne mogućnosti i intenzitet izazova, odnosno pretnji koje se formiraju u okruženju.

Oslanjajući se na dve ključne varijable: svrha strategije i atraktivnosti metoda rasta, moguće je identifikovati sledeće grupe strategijskih opcija za pravac rasta (slika 11. Matrica za selekciju bazične strategije):

NAČINI REALIZACIJE

INTERNI

(Preusmeravanje resursa u okviru preduzeća)

EKSTERNI

(Spajanje ili pripajanje za uvećanje resursa)

CILJEVI BAZIČNE STRATEGIJE

PREBRODITI

SLABOST

¨ PREORIJENTACIJA ILI SMANJIVANJE

¨ DEZINVESTIRANJE

¨ LIKVIDACIJA

¨ VERTIKALNA INTEGRACIJA

¨ KONGLOMERATSKA DIVERSIFIKACIJA

MAKSIMIRATI

PREDNOSTI

¨ KONCENTRACIJA

¨ RAZVOJ TRŽIŠTA

¨ RAZVOJ PROIZVODA

¨ INOVACIJE

¨ HORIZONTALNA INTEGRACIJA

¨ KONCENTRIČNA DIVERSIFIKACIJA

¨ JOINT VENTURE

70. ZNAČAJ I PROCES INTERNACIONALIZACIJE

Kao najveći podsticaji (značaj) za internacionalizaciju poslovanja, ističu se sledeći:

Obezbeđivanje pristupa novim tržištima. Preduzeće kroz internacionalizaciju poslovanja obezbeđuje dodajno tržište za plasman postojećih proizvoda.
Povećavanje profita. Ulaskom na dodatna nacionalna tržišta preduzeće može doći u situaciju da ostvaruje veću profitnu stopu.
Stabilizacija snadbevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama.
Iskorištavanje olakšica koje pojedine zemlje obezbeđuju za strane investitore, odnosno preduzeća.
Ostvarivanje ekonomije veličine i širine. Time što je prisutno na više tržišta, preduzeće je u stanju da, zahvaljujući većem obimu prodaje, ostvaruje ekonomiju u proizvodnji, marketingu, IR, finansijama, te tako povećava svoju ukupnu cenovnu konkurentnost.

Internacionalizacija poslovanja nije jednokratan čin, već proces putem kojeg preduzeće stiče iskustvo, upoznaje lokalno tržište i kroz podešavanje formi i oblika dozira širinu i intenzitet internacionalizacije svoga biznisa.

Proces internacionalizacije uključuje sledeće ključne faze:

Inicijalni ulazak na strana tržišta. Ovu fazu karakteriše obazrivost, te oslanjanje na manje rizične forme internacionalizacije i orijentacija na slična tržišta na kojima će kao produžetku domaćeg, uz što manje modifikacija kapitalisati stečeni know-how i imidž proizvoda i firme.
Utvrđivanje i ekspanzija na lokalnim stranim tržištima. Radi se o fazi u kojoj preduzeće želi da, kroz širenje programa i oprecija i adekvatne organizacione aranžmane, utvrdi i kapitalizuje svoje prisustvo na lokalnom tržištu stranih zemalja. Naime, dostignute konkurentske prednosti se nastoje transferisati na nove proizvode i poslove na lokalnom stranom tržištu.
Internacionalizacija putem globalne racionalizacije. Ovo je najviša faza internacionaliza- cije koja uključuje prelazak preduzeća na globalni međunarodni marketing koga karakteriše globalni pristup tržištu kao skupini mnogo nacionalnih i regionalnih tržišta za koja će se dizajnirati ponuda internacionalnog preduzeća.